Entrevista a Eduardo Gómez, un empresario en continuo desarrollo y aprendizaje 🚀

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Momentos clave

Eduardo Gómez lleva más de veinte años entrando en empresas cuando ya se han roto: fraudes internos, disputas entre socios, compraventas con pasivos ocultos y arbitrajes. En esta charla cuenta qué patrones se repiten siempre, qué error de gestión le frenó quince años y qué ocurre de puertas adentro cuando un canal de denuncias se activa de verdad.

El episodio, en profundidad

Hay una parte del mundo empresarial de la que nadie quiere hablar hasta que le explota en la cara: el desfalco interno, el socio que deja de fiarse del otro, la empresa comprada que venía con pasivos ocultos, el canal de denuncias que un buen día se activa de verdad. De eso va el episodio 188, una conversación con Eduardo Gómez, socio-fundador de GPartners, una boutique de servicios de forensic que compite con las grandes firmas desde una estructura mucho más pequeña.

De querer ser controlador aéreo a perito financiero

El principio no apunta a nada de esto: de pequeño quería ser controlador aéreo, porque se ganaba mucho dinero. Infancia normal en Madrid, mudanza familiar a Alcorcón, colegio público del que aún conserva a los amigos. En el instituto le entró el gusanillo de la bolsa —cómo se genera el dinero, cómo funcionan las empresas y los países— y acabó estudiando Económicas mientras trabajaba de administrativo en una mensajería. Luego, los másteres, uno en auditoría en la Universidad de Alcalá.

Sobre la universidad no se anda con rodeos: no cree que sea un buen sistema ni que enseñe cosas útiles, aunque le reconoce el mérito de dar un esquema mental para afrontar retos. El monopolio se ha roto: «nunca en la historia de la humanidad ha habido tanto conocimiento gratuito a la mano de cualquiera» y «el conocimiento que quiera lo tienes a un clic de distancia». De ahí que le parezca un disparate prohibir la inteligencia artificial generativa en las aulas en lugar de enseñar a usarla con criterio: es la herramienta que esos alumnos van a tener que dominar en cuanto entren en una empresa.

Al terminar la carrera se vio perdido, se marchó dos años a Inglaterra a aprender inglés, empezó de ayudante de cocina y acabó entrando en una multinacional a base de insistir en la agencia de selección que le pillaba de camino a casa; lo que le abrió la puerta fue una prueba de Excel. De vuelta en España, en 2008 y en plena crisis, se cruzó con quien hoy es su socio. Tenía sobre la mesa una oferta de director financiero en Polonia; se quedó, entró en un departamento de forensic y ya no se movió de ahí.

Qué es el forensic cuando lo cuenta quien lo hace

La palabra suena a autopsia, y algo de eso tiene. Forensic viene de forense, de experto: actuar como perito en asuntos económicos y contables dentro de disputas entre empresas. Los encarga una de las partes para acreditar su posición y casi todo acaba en un juzgado o en un tribunal arbitral. La casuística es concreta: daños por contratos rotos, retrasos de obra, concesiones administrativas cuyos criterios cambian después de firmarse, conflictos entre socios y compraventas con pasivos ocultos.

El método se parece más al de un investigador que al de un auditor: «hay que revisar todo al detalle y muchas veces hay que ir un poco más allá de lo que se ve a simple vista». Nada de muestreo, todas las facturas, y contratos leídos con lupa, porque quien sabe contabilidad sabe camuflar cosas en la contabilidad. La otra pata, el compliance, es preventiva, y la enfoca como consultoría para que un trabajo obligatorio por ley dé algún provecho en la operativa diaria.

El error de gestión que les frenó quince años

Preguntado por las decisiones que parecían técnicamente correctas y salieron mal, no señala ningún caso técnico: señala su propia mentalidad. Durante años pusieron el foco en contener el crecimiento, vigilar la tesorería y apretar el gasto. La diferencia llegó al hacer lo contrario, «cuando hemos empezado a poner el foco en la venta». Su resumen se puede colgar en la pared: «hay que vivir pensando en el ingreso». El coste hay que controlarlo, pero no puede ser la obsesión.

Dos golpes le hicieron cambiar el chip. La pandemia: mandaron a todo el mundo a casa sin saber qué iba a pasar y acabaron desbordados redactando los informes técnicos que acreditaban las causas económicas, productivas u organizativas de los ERTE. Y, definitivo, la larga huelga de funcionarios de justicia de 2023: si la justicia se para, las empresas dejan de pleitear, y ellos viven del pleito. Fue un agujero de dos o tres meses de ingresos. De ahí salió el «esto no puede volver a pasar»: «empezamos a ampliar nuestro abanico de servicios» y a buscar mercado fuera, sobre todo en Latinoamérica y en países muy fuertes en arbitraje como Perú. Desde entonces, dice, han multiplicado el negocio por dos.

Los tres conflictos que siempre se repiten

Con más de veinte años viendo empresas rotas por dentro, su top 3 es este. Uno, los fraudes internos: «por más controles, por más mecanismos que queramos poner en las empresas, siempre hay alguien que se los quiere saltar», y la raíz casi siempre es la falta de una cultura clara, porque «si la dirección no se comporta de forma ejemplar y al final todos copiamos lo que vemos». Dos, los incumplimientos de contrato, una de sus fuentes de ingresos más potentes. Y tres, los pasivos ocultos y la información engañosa en las compraventas, alimentados por operaciones cada vez más rápidas y revisiones más superficiales.

¿Y el motor es el dinero? Toda decisión empresarial tiene repercusión económica, pero el detonante suele ser otro: «yo creo que las empresas están conformadas por personas», y detrás hay miedo a perder el trabajo, miedo a reconocer un error y, muy a menudo, ego. Muchos de los conflictos en los que participa vienen de alguien que decidió mal y no se baja del burro.

Qué pasa de verdad cuando se activa un canal de denuncias

El canal de denuncias vive un boom en España porque la ley lo ha hecho obligatorio, aunque en el mundo anglosajón existe desde hace décadas. El efecto secundario, cuenta, es que se está usando para conflictos laborales corrientes disfrazados de acoso, con denuncias falsas difíciles de probar que dejan mancha igualmente. Y hay quien lo usa en preventivo: como el canal prohíbe las represalias, denunciar se convierte en un escudo frente a un despido.

La otra derivada interesa más a quien dirige: taparlo ya no funciona y los responsables internos no quieren comerse el marrón, así que cada vez más compañías externalizan el canal. Es uno de los servicios de GPartners, y la ventaja no es solo operativa: «no es lo mismo que te haga una investigación un tío como yo» que encargársela al jefe de auditoría interna, al que todo el mundo conoce. Preguntado por si estos conflictos tienen sesgo de género o de colectivo, responde que él no ha identificado ninguno.

El consejo incómodo y la recomendación final

Al Eduardo empresario de hace quince años le diría una sola cosa: «Sal a vender, solo vender.» Suena simple y no lo es —llamar puertas da miedo—, pero ninguna empresa vive de otra cosa. A quien piense en emprender le deja la misma idea sin adornos de gurú de Instagram: «que no tenga miedo, yo creo que emprender es libertad».

De propina, sus recomendaciones: en cine, El Padrino, El Golpe y El Lobo de Wall Street; en libros, una autobiografía que considera injustamente olvidada, El mundo de ayer, de un autor austríaco superventas de principios del siglo XX que se quitó la vida en Brasil. Es el relato de una sociedad que lo tenía todo y se quedó sin nada, empezando por la libertad. Y queda el hilo que da título al episodio: «siempre estamos aprendiendo, siempre estamos cambiando». Si te va esa idea, en Frogames Formación llevamos años dedicándonos a eso.