Entrevista a Javier Garzás: Explorando los misterios del lado oscuro del management

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Javier Garzás lleva más de veinte años sacando empresas del lado oscuro de la gestión. En esta entrevista explica por qué seguimos gestionando productos tecnológicos con modelos heredados de la industria, qué pasa cuando el equipo deja de ser solo de personas y por qué juntar gente no es montar un equipo.

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Javier Garzás lleva más de veinte años entrando en empresas para contarles algo incómodo: que la forma en la que gestionan sus productos tecnológicos viene prestada de fábricas que hacían coches y edificios. Doctor en informática, con un postdoctorado en Carnegie Mellon y el único español en la primera conferencia ágil de la historia, ha trabajado con compañías como Inditex, BBVA, Banco Santander o Telefónica. A eso que quiere que abandonen lo llama por su nombre: el lado oscuro del management.

Del BASIC de casa a la consultora, y del doctorado a la empresa

Garzás es manchego, estudió informática en Ciudad Real, en la UCLM, y su primer contacto con la programación fue el BASIC, de crío. Al terminar se fue a Madrid y entró en una consultora programando en Java, mientras en paralelo hacía un doctorado que le llevó unos cuatro años. Esa doble vida explica su carrera: método científico por un lado, empresa real por otro, cada lado realimentando al otro. Juan Gabriel le pone el dedo en la llaga de la universidad: hay docentes que viven entre cuatro paredes desde que se gradúan hasta que se jubilan y nunca tocan el mundo empresarial. Garzás lo comparte, y dice que por eso él nunca se desvinculó: ha montado unas cinco startups y ha trabajado para más de doscientas empresas.

¿Carrera universitaria o cursos online?

Es la pregunta que le hizo una amiga hace un par de meses sobre su hijo, y reconoce que es complicada. Sí, se puede ser un crack siendo autodidacta; hay ejemplos. Pero recomendarle a alguien de dieciocho años que no estudie es cargarle con esa responsabilidad para el resto de su vida profesional. La carrera tiene carencias, pero da método, profundidad, una ruta y una guía. Su respuesta es hacerla «y luego continuar y, obviamente, siendo autodidata, el resto de tu vida».

Eso no le resta un gramo de valor a la formación online: él mismo montó el primer MOOC de agilidad en español, en la plataforma de Telefónica y Banco Santander, con más de cuarenta mil estudiantes, para «democratizar al máximo conocimiento de manera online», sobre todo para quien está lejos de una universidad, física o económicamente.

El lado oscuro: gestionar software como quien monta coches

Su diagnóstico es que nunca se enseñó de manera formal cómo gestionar un producto de base tecnológica, así que «se han ido tomando modelos de gestión que se conocían del mundo clásico, en la gestión industrial»: jerarquías, diagramas de Gantt, puestos cerrados. De ahí sale una distancia enorme entre lo que un gestor debería saber sobre la naturaleza de estos productos y lo que sabe. La culpa, dice, está repartida entre empresas que no se han formado, la inercia de los modelos antiguos y una universidad a la que actualizarse le sale lento y caro.

La trampa más cara es creer que existe una receta. «el problema es cuando creemos que hay una solución única que viene para todas las empresas», dice, y va más lejos: «el modelo tradicional de gestión que ha hecho mucho daño es el modelo metodológico», el libro que se sigue paso uno, paso dos, paso tres como si un producto intelectual se cocinara. Con la ingeniería del software, nacida a finales de los sesenta cuando alguien vio que las líneas de código empezaban a costar más que el hardware, es igual de claro: tiene que seguir existiendo, pero no puede contar lo que contaban los manuales de hace veinticinco años.

Equipos que ya no son solo de personas

La parte que más le interesa del presente es la que está reventando esas prácticas recién consolidadas. Su previsión es directa: «vamos a empezar a ver equipos que ya no sólo están formados por personas sino que están formados por personas e inteligencias artificiales». Si el equipo cambia de composición, cambia todo lo demás: la comunicación, el tamaño (apunta a equipos más pequeños de lo que se recomendaba) y la propia idea de quién programa, porque «mucha gente va a empezar a programar en lenguaje natural».

De ahí sale la parte incómoda: una profesión que hace nada era de pleno empleo puede cambiar de escenario, y «empezamos a ver como puede ser que haya empleo para menos gente muy muy cualificada» junto a gente sin conocimientos puros de programación que trabaja en lenguaje natural. Su símil es la calculadora: no desaparece el saber matemático, pero quien no la usa va más lento. Su conclusión: «no es que te voy a quitar el puesto de trabajo, es una herramienta más que se pone encima de la mesa». A quien empieza le recomienda meterse con la generación de código y con los copilotos de GitHub, y mirar de cerca los agentes de IA, que es hacia donde ve que va el sector: agentes cada vez más autónomos y que conozcan el legacy y las particularidades de cada plataforma.

La pregunta incómoda: ¿esto le sirve a alguien?

Para Garzás la agilidad no es una metodología, sino una manera de pensar con tres patas: las personas por encima, el cambio constante y la orientación a valor. Esta última es la que más repite: en gestión «una de las palabras mágicas, es el valor», y sin embargo lo habitual sigue siendo entregar lo que uno piensa que hay que entregar sin preguntarse si a quien está fuera le cambia algo. La versión madura de esa pregunta es cuantificar cuánto de lo que haces beneficia de verdad a alguien. Juan Gabriel lo ilustra con su propia historia: su primera empresa fue una startup de videojuegos incubada junto a otros cuarenta y nueve proyectos, y fue la única que salió a flote; el resto cayó en uno o dos años, no porque las ideas fueran malas, sino porque no aportaban nada que no estuviera ya ahí fuera.

Gente junta no es un equipo

Cuando le preguntan por dónde empezar a montar un equipo, su respuesta suena a obviedad y no lo es: «gente junta no es lo mismo que equipos». Un equipo es un grupo de tamaño moderado, con un objetivo común claro y con suficiente afinidad como para interiorizar que son ellos los responsables de mejorar su forma de trabajar. Y eso no sale de una reunión: «el equipo no se crea en dos minutos», hace falta tiempo, roce y conversación. El segundo paso es dejarles descubrir, hasta cierto punto, cómo hacer las cosas dentro del contexto y los objetivos de la organización, con alguna métrica encima que diga si se está haciendo mejor o peor. Todo ello bajo una idea que atraviesa la entrevista: «el cambio es constante, y que lo que gestionamos y como lo gestionamos hoy, debe de cambiar mañana». De hecho, una buena señal de que tu modelo de gestión funciona es que dentro de poco ya no sea el mismo.

Lo que de verdad da miedo de la IA

Preguntado por el escenario apocalíptico, se lo quita de encima con una frase: «estamos contaminados por James Cameron». El problema real ya está aquí: clonar una voz, llamar a un familiar y hacerle creer algo que no ha pasado, o un vídeo de algo que no sucedió. «vamos a tener un problema ahí estamos teniendo ya, es las estafas, las noticias fake», dice, y añade que nadie sabe todavía cómo gestionarlo: las leyes van mucho más lentas que la tecnología y, con modelos libres que cualquiera se instala, la cosa es directamente ingestionable. Juan Gabriel cuenta que abrió una temporada del podcast con un caso propio: un intento de chantaje con un vídeo suyo de contenido sexual generado con inteligencia artificial.

Puedes seguir a Javier Garzás en su web, en LinkedIn y en su canal de YouTube. Y gracias, como siempre, al equipo de Crece tu Coco por traernos invitados de este nivel.