Entrevista a Raúl Castro: Hablemos de cosas de leones

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Momentos clave

Raúl Castro lleva tres décadas dirigiendo personas y ahora entrena a los que mandan. En esta charla separa mandar, dirigir y liderar, desmonta la misión y la visión de PowerPoint y cuenta con anécdotas propias qué pasa en una empresa cuando se premia una idea y qué pasa cuando se mata.

El episodio, en profundidad

Raúl Castro lleva más de treinta años dirigiendo personas y unos cuantos enseñando a otros a hacerlo. Es español, vive desde hace siete años en Tampa (Florida) y antes pasó tres en Cancún y tres en Santo Domingo; resume el salto sin épica: cambiaron «la siesta española por el sueño americano». Desde su consultora, d'personas, hace tres cosas con los directivos: buscarlos, entrenarlos y acompañarlos. Presenta el podcast Listening Leaders y ha publicado cuatro libros, entre ellos CEO Remoto y Eleven.

Un chaval «mal hecho» y una fila en el colegio

Antes de los doce años su vida era «estar mal hecho»: creció demasiado rápido, no corría y nadie lo quería en el equipo de fútbol. A los doce, alguien puso a la clase en fila, miró al más alto y decidió por él: «Tu pa'l Balón Cesto». Tres años después jugaba en el Real Madrid. Es la idea del discurso de Steve Jobs en Stanford que los dos citan: los puntos solo se unen mirando hacia atrás. El siguiente punto fue un viaje a Filadelfia en 2009 con los alumnos del máster de La Salle: volvió, pidió una excedencia en Bankinter y se certificó como coach.

Mandar es fácil, liderar es otra cosa

El núcleo del episodio es una distinción que repite ante los comités: «mandar es fácil, te vas a recursos humanos, te dan el título, te dan la tarjeta y te dan la máquina de dar leches». Dirigir ya cuesta más. Y «liderar es un arte, un arte que se entrena». El verbo le importa: no habla de formar ni de capacitar —«yo para capacitar a otros, primero tendría que ser yo capaz y no lo soy»— porque «las habilidades no se forman, las habilidades se entrenan». Su trabajo, invocando a Sócrates, es hacer pensar al directivo.

De las tres capacidades que pide —dirigir, decidir y comunicar— la última es la que más falla: calcula que el 90% de los problemas de una empresa son falta de comunicación. Cita The Cluetrain Manifesto, cuyo primer principio es que los mercados son conversaciones: «si algo está faltando en una empresa es una conversación». Y comunicar empieza por escuchar: «yo te diría que el más del 80% del salario que le pagamos a los líderes le pagamos por escuchar a la gente».

La cultura no es la misión y la visión

Cuando le piden ayuda con la misión, la visión y los valores, su respuesta es «eso es bullshit»: lo despacha en quince segundos sin fallar en ninguna empresa, porque todas persiguen lo mismo. La cultura es otra cosa, «el conjunto de los comportamientos observables de la gente», y «esos comportamientos observables empiezan por los líderes». De ahí que los cursos para supervisores fracasen si arriba no cambia nadie: «cambiar duele, Juan, cambiar duele», y los jefes quieren cambios que hagan los demás. Y avisa del orden: «si tú no haces la transformación cultural antes, la gente se resiste y se opone al cambio».

El diagnóstico es duro: «las empresas están instaladas en la edad media», organizadas como un ejército donde el de abajo no le tose al de arriba. Y el lenguaje delata: empleado, argumenta, viene de usar. «Por eso nos llaman recursos, porque somos un recurso más y nos ponen el apellido de humanos». Personal de línea, subalternos, pinches subalternos: «Yo no quiero ser un pinche subalterno, yo quiero ser una persona».

Lo que pasa cuando matas una idea

Las dos anécdotas que mejor lo sostienen van en direcciones opuestas. En el banco había un concurso de iniciativas: propuso unificar en un solo informe los fondos de inversión de un mismo cliente —una señora mayor con cuatro o cinco le ocupaba dos horas cada sábado— y le dieron 375.000 pesetas a repartir entre dos. Aquello, dice, estimuló en toda la oficina la necesidad de innovar desde dentro.

En la otra, desde el departamento financiero de una compañía que prefiere no nombrar, calculó lo que costaba que un cheque de 700 millones de pesetas entrase después del corte de las once. La respuesta a su propuesta fue que a él no se le pagaba por pensar, sino por hacer. El efecto lo resume así: «cuando tú matas la innovación, cuando tú matas este interés en que la gente, para hacer las cosas mejor, lo matas y lo matas para siempre, porque nunca jamás se me ocurrió volver a cuestionar nada».

Robots y lo que se espera de un humano

Los dos coinciden en que esta revolución no es distinta de la máquina de vapor: si lo que queremos es pura productividad, los robots la darán mejor. El reverso: en un hotel donde el check-in se hace con un código QR y solo queda una persona en recepción, de ella se espera justo lo que no da la máquina. «pero como nos empeñemos en hacer las cosas de las máquinas y como nos abracemos a las máquinas, esa gente pierde sus trabajos».

Habla también de la soledad del que manda, que no puede contar sus miserias ni arriba, ni abajo, ni en casa: «esa soledad solamente les ayudamos a mitigarla» sentándose delante con preguntas en lugar de soluciones. El mejor piropo que le ha hecho un directivo fue «eres un cabrón», porque no le dio ni una sola solución y, aun así, «hemos resuelto el problema, pero lo hemos resuelto con mis ideas».

Intraemprender y tener marca propia

El bloque final va de intraemprendimiento y marca personal, y para él parte otra vez de la cultura: que arriba no dé miedo que la gente tenga marca propia. «no tengo miedo a que te expongas, no tengo miedo a que tengas tu red propia», resume. Él se dio de alta en LinkedIn porque le invitó el consejero delegado del banco, cuando aquella red le parecía «una red casi de cuernos». Lo segundo es preguntar hasta al último de la cadena cómo quiere trabajar: lo vivió de cajero, cuando en una reforma le dejaron elegir entre estar de pie o sentado. Cita a Simon Sinek: con el qué y el cómo la gente sigue el guion; con el para qué se deja la piel.

Cosas de leones

El título lo pone el invitado, con una frase que le regaló Marta Emerson en su podcast: «todo mundo quiere hacer cosas de leones, todo mundo quiere ser león, hasta que llega el momento a hacer cosas de leones». Cosas de leones es dejar el trabajo, buscarte la vida cada día, pelearte con los clientes para que te paguen. Él lo intentó dos veces: de la primera excedencia, decidida en el puerto de Palma, volvió a los seis meses vencido por el vértigo; la definitiva llegó en 2016, al dejar una posición corporativa en Cancún. De aquella primera dice: «hoy han pasado 14 años, 15 años de eso y no me arrepiento, ni un solo día».

Cierra recomendando Trust and Inspire —Confiar e inspirar—, del hijo del autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, que propone cambiar el mando y control por confiar e inspirar; y Forrest Gump, que le toca de cerca porque él también, dice, «tuve aparato en las piernas hasta los 12 años», aunque el suyo no fuera físico.