Momentos clave
Tom Horsey ha fundado más de quince empresas y ha invertido en cerca de cien. En este episodio explica con una metáfora marinera qué separa a una startup que despega de una que se estrella, por qué el foco es el mayor problema de los primeros años y qué hace que un negocio aguante de verdad: ingresos mayores que costes.
Un inglés de campo en Sevilla
Horsey se presenta como inglés de educación más que de sangre: padre medio ecuatoriano, un bisabuelo que se fue de Londres a Ecuador a montar una plantación de café y un tío abuelo que montó su negocio en los años treinta. Creció en el campo inglés y a los ocho años ya se veía en un consejo de administración.
«algo en los genes»
El cambio pequeño que ahorró una fortuna
En su año en una gran empresa, con quinientas personas en la oficina, detectó el fallo en el archivo de los comprobantes de entrega de los camiones que hacía que algunos clientes negaran haber recibido la mercancía. El arreglo costaba céntimos y ahorró 150.000 euros al mes.
«un chaval que no tiene idea, hizo un pequeño cambio»
El barco, la tripulación y el viento
Su metáfora para analizar una startup: el barco es el proyecto, la tripulación el equipo y el viento el mercado con su macrotendencia. Un barco bueno con viento y sin tripulación acaba en las rocas; uno malo, sin viento y con equipo, al menos se rema.
«la base es el equipo»
Invertir es comprar un futuro
Una empresa normal se valora por un múltiplo de EBITDA, pero una startup en pérdidas no tiene ese múltiplo. Por eso hace falta macrotendencia: lo que se compra es lo que el proyecto puede llegar a ser, y lo que se evalúa es la capacidad del equipo de ejecutar su plan.
«estamos comprando un futuro»
Propósito antes que rentabilidad
Solo entra en proyectos donde puede aportar y donde el propósito mejora algo. Su ejemplo es la empresa montada en Fuengirola que llegó a dar servicio a un millón de puntos de carga eléctrica en el mundo y pasó de valer cinco millones a seiscientos antes de caer.
«lo principal es que resuelve el problema»
Foco: el mayor reto de los primeros años
Preguntado por el mayor desafío del emprendedor, responde con una palabra. En un equipo de cinco, el fundador es la cuarta parte de los recursos, así que cada distracción suya se lleva una porción enorme del total y el interés compuesto hace el resto.
«saber qué cosas debía hacer, qué cosas no debía hacer»
El 80 % de los problemas se repiten
Ser un inversor agnóstico de sector le quita profundidad en un tema concreto, pero le da perspectiva: la mayoría de los problemas son iguales se fabriquen tornillos o software. Su ecosistema son unas 350 personas que comparten soluciones entre empresas.
«podemos conectar puntos más dispersos»
Ingresos mayores que costes
La sostenibilidad de un proyecto empieza por la económica: sin ella la empresa cae y su impacto desaparece. Palancas: subir precios, internacionalizar, pasar de clientes pequeños a grandes, automatizar con IA y contratar bien.
«lo barato, no siempre es barato y lo caro, no siempre es caro»
El episodio, en profundidad
El episodio 174 de Frogmación trae a alguien que ha estado a los dos lados de la mesa: Tom Horsey, inglés afincado en Sevilla, fundador de más de quince empresas e inversor en cerca de un centenar. Dirige el fondo Eoniq.fund, enfocado en proyectos de fuera de Madrid y Barcelona, y cofundó Connected Mobility Hub y StartupLabs Spain. Ochenta minutos con Juan Gabriel Gomila sobre qué se mira antes de poner dinero.
Inglés de educación más que de sangre
Horsey se define como inglés de educación, pero no tanto de sangre: su padre era medio ecuatoriano y un bisabuelo suyo se marchó de Londres a Ecuador a montar una plantación de café, y otro antepasado montó lo suyo en los años treinta. «algo en los genes», resume él.
Creció en el campo inglés, con un padre al que describe como muy buena persona y con mucha ética, y a los ocho años ya se veía en un consejo de administración. Eran años de mucho cambio en Inglaterra —huelgas larguísimas, el Big Bang de la City de Londres— y en su casa le ponían delante una publicación económica semanal desde los siete u ocho años.
El chaval que ahorró 150.000 euros al mes
Su primer intento de emprender fue involuntario: vino a España a aprender español y acabó dando clases particulares de inglés. Tenía clientes y no lo vio como un negocio. Después estudió empresariales en Inglaterra, entre 1992 y 1996: la universidad, dice, no te enseña a montar una empresa, pero sí te da herramientas y formas de pensar.
La lección que de verdad le marcó llegó en su año en una gran empresa. En una oficina de quinientas personas detectó un fallo en el archivo de los comprobantes de entrega de los camiones: cuando el papel se perdía, algunos clientes negaban haber recibido la mercancía. Localizó dónde fallaba el proceso, lo arregló por unos céntimos por documento y, según cuenta, la compañía se ahorró 150.000 euros al mes. «un chaval que no tiene idea, hizo un pequeño cambio». A él no le repercutió casi nada, y sacó dos cosas: en una organización grande hay dinero tirado por el suelo, y pelear por ocho o diez euros la clase particular tampoco era el camino. Después entró en un mercado a punto de explotar: la publicidad online.
Una startup es un barco de vela
Preguntado por lo que mira al invertir en fases tempranas, Horsey saca su metáfora: un barco de vela tiene tres variables, el barco, la tripulación y el viento. La tripulación es el equipo; el viento, el mercado y su macrotendencia. Un barco bueno con mucho viento y sin tripulación acaba en las rocas; uno malo y sin viento, con equipo, al menos se rema. «la base es el equipo», dice, aunque hacen falta las tres cosas y clientes dispuestos a pagar lo suficiente por resolver un problema lo bastante doloroso.
La macrotendencia no es un adorno. En capital riesgo, explica, «estamos comprando un futuro»: una empresa normal se valora como un múltiplo de EBITDA, pero una startup en pérdidas no lo tiene, así que se compra lo que puede llegar a ser. Por eso, más que métricas de tracción o inversiones atadas a hitos, busca un equipo con capacidad de ejecutar su propio plan.
El propósito primero, el dinero como efecto secundario
Solo entran donde creen que pueden aportar algo, y el orgullo se lo dan los proyectos con propósito: «lo principal es que resuelve el problema»; si es lo bastante doloroso para la sociedad, el dinero acaba viniendo casi como efecto secundario.
Su ejemplo es una empresa montada en Fuengirola que llegó a ser líder mundial en operaciones ligadas a puntos de carga de vehículo eléctrico: reparaciones, red de reparadores, atención al cliente. Dio servicio a un millón de puntos de carga en el mundo y pasó de valer cinco millones a seiscientos antes de caer: se vendió la tecnología y el equipo siguió en otras empresas. Horsey matiza su propia historia: no tiene claro que el vehículo eléctrico sea la solución final de la movilidad, pero sí que es mejor que el de combustión. Aunque la electricidad venga de carbón, la emisión se queda en el campo y no al lado de un colegio infantil donde respiran niños pequeños.
Foco, ecosistema y cuentas que cuadren
¿El mayor desafío de los primeros años? Una palabra: foco. «saber qué cosas debía hacer, qué cosas no debía hacer». Un fundador con cuatro empleados es una cuarta parte de los recursos de la empresa: cada rato que pierde se lleva por delante una porción enorme del total y, con el interés compuesto, al final del año se ha avanzado muchísimo menos.
En innovación, su fondo se declara agnóstico de sector, y ahí ve la ventaja: el 80 % de los problemas se repiten en todas las empresas, se fabriquen tornillos o software. Como han visto muchos problemas y muchas soluciones, «podemos conectar puntos más dispersos». El resto lo pone lo que llama la familia: unas 350 personas entre fundadores, equipos, asesores e inversores que comparten ideas y buenas prácticas. Con esa red detrás, añade, no estás solo y fracasar duele menos, algo importante en un país donde el fracaso sigue siendo tabú. Juan Gabriel lo refrenda con los suyos, los de una charla de hace años: no ser médico, no seguir carrera en París y no acabar de director de producto en una empresa de videojuegos.
Para escalar, la base es la sostenibilidad económica: ingresos mayores que costes. Pone el ejemplo de una empresa de ropa sostenible en uno de los sectores que más contamina: si no gana dinero, quiebra y su impacto desaparece. Las palancas: subir ingresos —precios, internacionalizar, saltar de clientes pequeños a grandes— y bajar costes automatizando con IA, con empresas que han multiplicado por diez su eficiencia en atención al cliente o en procesos internos. Y contratar bien: «lo barato, no siempre es barato y lo caro, no siempre es caro». El becario gratis se lleva el foco del fundador, que tiene que formarlo; el profesional caro, autodidacta y creativo, sale más barato.
Tres libros, una película y un título
Se despide con tres libros: Lean Analytics, que no hay que confundir con Lean Startup, por su manera práctica de mantener el foco; Letting Go, para identificar las emociones de base y dejar de darles poder; y Greenlights, que está leyendo ahora. De cine, Memorias de África, con Robert Redford, por lo que enseña sobre lo que la vida puede quitarte de golpe. Lo dice con motivo: en los últimos tres meses, dos personas muy cercanas a él recibieron un diagnóstico de cáncer, una murió en diez días y la otra tiene un pronóstico de dos meses. Su conclusión: agradecer lo bueno y disfrutar del camino.
Y el título lo puso él sin querer: al despedirse dice que los emprendedores son de los héroes de la sociedad, gente a la que nadie sube al podio pese a intentar lo que casi nadie intenta. Juan Gabriel lo cazó al vuelo.
Para aterrizar tu propia idea, en la ruta de Emprendimiento de Frogames está el Proyecto Final de la Ruta de Emprendimiento.
Lo que te llevas
- El equipo es la base de la decisión de inversión, pero sin mercado que pague y sin macrotendencia no basta: hacen falta las tres cosas.
- En capital riesgo se compra futuro, no beneficio presente: una startup en pérdidas no se valora por múltiplo de EBITDA.
- El mayor problema del emprendedor en los primeros años es el foco: en un equipo pequeño, la distracción del fundador cuesta un porcentaje enorme de los recursos.
- La formación tiene escalones, del podcast al libro y de ahí a una carrera o un máster; la red de contactos que da un entorno internacional es parte del valor.
- Sin sostenibilidad económica no hay impacto: si la empresa quiebra, su propósito se apaga con ella.
- Contratar barato suele salir caro: el becario gratis consume el foco del fundador, y un profesional autodidacta y creativo acelera la empresa.
- Diversificar es la única regla real para reducir el riesgo de invertir en startups; de ahí que casi todos los inversores acaben usando vehículos de inversión.